Tidak ada yang bisa memprediksi kapan bencana akan menyerang. Mengetahui apa yang harus dilakukan saat bencana terjadi akan lebih berharga. Mari kita pikirkan bersama, bagaimana cara menghadapi krisis di perusahaan.

Pentingnya Memiliki Cara Untuk Menghadapi Krisis di Perusahaan

Bayangkan diri Anda sebagai eksekutif puncak di sebuah perusahaan yang dilanda krisis besar dalam 72 jam terakhir. Pertama, dan yang paling penting, mungkin ada kerusakan serius di tempat Anda beroperasi.

  • Pelanggan Anda mungkin alami gangguan, pendapatan menurun. Lingkungan mungkin rusak tak dapat diperbaiki.
  • Beberapa karyawan dan kontraktor Anda mungkin terluka, atau lebih buruk.
  • Investor Anda akan marah, dan dewan menyalahkan anda.
  • Pada akhir minggu pertama, kemungkinan organisasi Anda akan menghadapi lusinan tuntutan hukum.

Sangat mungkin, pada tahap awal ini, Anda akan menyadari bahwa fakta yang dapat diverifikasi hanya sedikit dan jarang. Ada banyak pendapat dan rumor. Anda akan memiliki sedikit atau tidak tahu sejauh mana kerusakan fisik atau keuangan yang berdampak pada perusahaan anda.

Anda bahkan tidak tahu anggota tim mana yang dapat Anda andalkan. Beberapa dari mereka mungkin terlibat; yang lain mungkin secara operasional tidak berpengalaman, tidak akrab dengan realitas politik, atau secara temperamental tidak cocok dengan situasi baru — dipenuhi dengan niat baik tetapi tidak yakin peran apa yang harus dimainkan.

Krisis akan menjadi surga bagi pesaing Anda. Terutama jika anda tidak siap dalam menghadapi krisis di perusahaan Anda. Mereka akan berusaha memanfaatkan kemalangan Anda.

Pesaing akan mencoba untuk memikat pelanggan anda dan memburu karyawan. Investor aktivis dapat merencanakan pengambilalihan. Peretas dapat menargetkan sistem Anda. Media akan menggali setiap kesalahan masa lalu yang mungkin telah dilakukan oleh perusahaan.

Banyak kemarahan ditujukan pada Anda. Dan itu pribadi. Akun Twitter parodi mungkin muncul dalam nama Anda, mencemari reputasi Anda. Keluarga Anda mungkin ditargetkan secara online. Wartawan mungkin berkemah di luar rumah Anda, siang dan malam.

Berikut pertanyaan yang mungkin timbul dalam menghadapi krisis di perusahaan Anda:

  • Di tengah semua kekacauan ini, apa sebenarnya yang dapat kita lakukan?
  • Apakah Anda mengadakan konferensi pers?
  • Jika demikian, apa yang Anda katakan ketika Anda memiliki sedikit fakta?
  • Apakah Anda mengakui kesalahan, atau apakah Anda mengatakan bahwa apa yang terjadi bukan kesalahan perusahaan?
  • Apakah Anda menunjuk pada batas tanggung jawab hukum Anda, atau apakah Anda berjanji untuk membuat segalanya dengan benar, tidak peduli biayanya?
  • Apa yang akan Anda katakan kepada regulator saat berada di bawah tekanan, dan menuntut penjelasan?

Isu-isu yang baru saja dijelaskan tidak bersifat hipotetis. Mereka semua adalah contoh nyata dari pengalaman para pemimpin perusahaan yang kita kenal telah menghadapi berbagai krisis dalam beberapa tahun terakhir.

Apa yang benar-benar mengganggu adalah bahwa pengalaman-pengalaman ini sekarang jauh lebih sering terjadi dan jauh lebih dahsyat, daripada yang terjadi di masa lalu.

Setiap krisis memiliki karakter uniknya sendiri, yang berakar pada realitas organisasi, regulasi, hukum, dan bisnis tertentu. Setelah melihat 150 perusahaan yang telah melewati berbagai bencana perusahaan, kita dapat melihat pola yang jelas. Ini dapat mengajarkan perusahaan beberapa praktik terbaik sederhana yang dapat mereka ikuti untuk mempersiapkan tanggapan yang lebih baik dalam menghadapi krisis di perusahaan jika terjadi.

Banyak insiden di dalam perusahaan tidak pernah menjadi berita utama. Bukti terbaru menunjukkan bahwa semakin banyak insiden yang berubah menjadi krisis besar di berbagai perusahaan. Jumlah total yang dibayarkan oleh perusahaan karena pelanggaran peraturan telah meningkat lebih dari lima kali, menjadi hampir $ 60 miliar per tahun, dari 2010 hingga 2015. Secara global, jumlah ini lebih dari $ 100 miliar.

Antara tahun 2010 dan 2017, berita utama dengan kata “krisis” dan nama salah satu dari 100 perusahaan teratas seperti yang terdaftar oleh Forbes muncul 80 persen lebih sering daripada di dekade sebelumnya. Sebagian besar industri menjadi korban. Misalnya, industri otomotif AS menarik total sekitar 53 juta kendaraan pada tahun 2016, naik dari sekitar 20 juta pada tahun 2010. Sementara Badan Makanan dan Obat-obatan AS mengirimkan hampir 15.000 surat peringatan kepada organisasi yang tidak patuh pada tahun 2016, naik dari 1.700 surat pada tahun 2011.

Mengapa ini menjadi masalah yang lebih besar sekarang daripada di masa lalu?

  • Pertama adalah semakin kompleksnya produk dan organisasi. Sebuah truk pickup baru hari ini termasuk kontrol komputer yang diprogram dengan lebih dari 150 juta baris kode komputer, sedangkan sumur laut rata-rata dengan ketinggian tujuh Menara Eiffel. Perjalanan barang menempuh ribuan mil dan bergerak melalui rantai pasokan yang terdiri dari beberapa perantara dan beberapa yurisdiksi.
  • Alasan kedua untuk signifikansi masalah adalah tingkat ekspektasi pemangku kepentingan yang lebih tinggi. Pelanggan, sering dalam menanggapi pesan di media sosial, lebih bersedia untuk menuntut atau menghindari perusahaan yang menurut mereka tidak etis. Pemerintah menetapkan denda dari perusahaan yang mereka yakini melanggar hukum, dan aktivisme pemegang saham sedang meningkat.
  • Ketiga, perubahan kontrak sosial mendorong kecemasan dan ketidakpercayaan di lembaga-lembaga, membuat reaksi spontan yang tidak dapat diubah lebih mungkin terjadi.

Akhirnya, kecepatan mentah terjadi pada operasi bisnis. Dari komunikasi cepat ke lini waktu pengembangan produk yang lebih pendek dan membuat krisis lebih mungkin terjadi.

Ini mungkin tampak menyeramkan, akan tetapi disini kita dapat memahami bahwa menetapkan cara menghadapi krisis di perusahaan merupakan hal yang paling logis untuk dilakukan.

Dapat dimengerti, perusahaan menghabiskan lebih banyak waktu untuk mencoba mencegah krisis daripada mempersiapkannya. Namun, kesiapan krisis telah menjadi setidaknya sama pentingnya dengan manajemen risiko, kesiapan pengambil-alihan, dan kewaspadaan atas keselamatan.

Keterbukaan memiliki konsekuensi dan membantu menjelaskan mengapa perusahaan-perusahaan yang dilanda krisis besar pada awalnya meremehkan biaya akhir hingga lima hingga sepuluh kali.

Eksekutif senior sering kali terkejut oleh seberapa cepat sebuah masalah dapat berubah dari gangguan kecil menjadi peristiwa yang menghabiskan anggaran besar. Terutama di tahun-tahun mendatang, serangan cyber semakin meningkat dan belum menunjukkan trend penurunan.

Lima Cara Menghadapi Krisis di Perusahaan

Tips ini dari para ahli kelas dunia yang bermaksud untuk membantu memikirkan krisis dalam hal “ancaman utama” (tantangan hukum, teknis, operasional, dan keuangan yang saling terkait yang membentuk inti dari krisis) dan “ancaman sekunder” (reaksi oleh pemangku kepentingan utama untuk ancaman).

Pada akhirnya, organisasi tidak akan memulai pemulihannya sampai ancaman utama ditangani. Tetapi, mengatasi ancaman sekunder sejak dini akan membantu organisasi untuk memiliki waktu dalam menghadapi krisis di perusahaan.

Ketika krisis melanda (atau hampir mengenai), salah satu tindakan pertama adalah membuat tim lintas fungsional untuk membangun skenario terperinci dari ancaman primer dan sekunder utama. Hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk membentuk penilaian awal untuk menempuh jalur yang mana saat krisis terjadi.

Pendekatan ini dapat membantu organisasi menentukan keputusan besar yang perlu dibuat dengan cepat dan merupakan langkah pertama menuju merebut kembali kendali.

Meskipun langka untuk mendapatkan segalanya dengan benar pada tahap ini, sama jarangnya untuk mendapatkan sebagian besar efek orde kedua yang salah. Orang-orang secara alami terlalu optimis, tentu saja, seperti yang kita tahu dari bekerja pada bias kognitif. Tetapi, bahkan menjadi setengah benar tentang bagaimana hal-hal akan terungkap adalah hal yang berharga pada tahap awal ini. Ini akan memberikan dasar yang kuat untuk menangani lima masalah besar yang kita lihat sebagai hal penting untuk mengatasi krisis:

  • mengendalikan organisasi
  • menstabilkan pemangku kepentingan
  • menyelesaikan ancaman utama langsung
  • memperbaiki akar penyebab krisis, dan
  • memulihkan organisasi dari waktu ke waktu.

Sementara semua lima hal tersebut harus dimulai lebih awal, kemungkinan mereka akan membutuhkan tingkat penekanan yang berbeda pada tahap yang berbeda.

Mengendalikan Organisasi

Aturan-aturan normal untuk bagaimana organisasi beroperasi dapat dengan cepat dirobek dalam krisis. Jaringan informal yang didirikan atas dasar kepercayaan dan pemanggilan bantuan dapat mendominasi struktur pelaporan organisasi formal.

Mereka yang sebelumnya menentang status quo dapat dengan cepat menjadi vokal, memicu perang wilayah dan menunda aksi. Beberapa eksekutif kunci mungkin akan terlibat langsung dan tidak dapat memimpin respons. Manajer dapat mulai mengeksekusi serangkaian tindakan yang tidak terkoordinasi dengan niat terbaik tetapi informasi yang tidak lengkap atau tidak akurat. Tidak lagi mampu membangun konsensus, mereka berakhir dengan struktur organisasi yang berat yang memiliki lusinan pengambil keputusan di sekitar meja, dengan hasil bahwa upaya menjadi pupus dan terputus.

Semua ini menjelaskan mengapa tim krisis yang efektif sangat penting untuk memberikan tanggapan yang memuaskan. Organisasi krisis terbaik relatif kecil, dengan proses persetujuan yang ringan, pemimpin senior penuh waktu, dan tingkat pendanaan serta wewenang pengambilan keputusan tingkat tinggi.

Tim harus mampu membuat dan menerapkan keputusan dalam beberapa jam daripada hari dan melindungi mereka yang tidak terlibat dari gangguan dalam kegiatan sehari-hari mereka.

Kesalahan umum adalah memilih pakar eksternal sebagai pemimpin respons krisis perusahaan. Karyawan eksternal biasanya berjuang untuk memotivasi dan mengatur perusahaan dalam situasi krisis. Pemimpin yang tepat biasanya akan bersifat internal, populer, dan dihormati oleh C-suite. Pemimpin seperti ini akan melayani dalam kapasitas operasional dalam industri. Mereka akan menikmati jaringan informal yang kuat di berbagai tingkatan di perusahaan.

Seorang pemimpin harus memiliki seperangkat nilai yang kuat, memiliki mental yang tangguh, dan menunjukkan kebebasan berpikir untuk mendapatkan kredibilitas dan kepercayaan baik secara internal maupun eksternal.

Manajemen krisis yang ideal mencakup seperangkat tim kecil, lintas fungsional, biasanya mencakup perencanaan dan pengumpulan intelijen, stabilisasi pemangku kepentingan, resolusi teknis atau operasional, pemulihan, penyelidikan, dan tata kelola.

Menstabilkan Pemangku Kepentingan

Pada fase pertama krisis, sangat jarang masalah teknis, hukum, atau operasional yang harus diselesaikan. Pada tahap ini, kekhawatiran yang paling mendesak mungkin adalah untuk mengurangi kemarahan dan reaksi ekstrem dari beberapa pemangku kepentingan saat meluangkan waktu bagi tim penyelesaian hukum dan teknis untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.

Misalnya:

  • Paket keuangan darurat mungkin diperlukan untuk mengurangi tekanan dari pemasok, mitra bisnis, atau pelanggan.
  • Pembayaran goodwill kepada konsumen mungkin merupakan satu-satunya cara untuk menghentikan mereka membelot ke merek lain.
  • Mitra bisnis mungkin memerlukan suntikan keuangan atau dukungan operasional untuk tetap termotivasi atau bahkan layak.
  • Mungkin perlu untuk segera menanggapi kekhawatiran para regulator.

Menggoda dan terkadang diinginkan untuk membuat gerakan besar. Akan tetapi sering menjadi sulit untuk merancang intervensi yang menghasilkan hasil positif yang nyata, baik dari bisnis atau sudut pandang hukum.

Apa yang biasanya berfungsi adalah menentukan total pemaparan dan tonggak pencapaian pemangku kepentingan. Setelah itu, anda dapat mendesain intervensi spesifik yang mengurangi paparan.

Menyelesaikan Ancaman Utama

Banyak krisis (vaksin di pandemik, sumur minyak saat ledakan, penarikan di industri maju) memiliki tantangan teknis atau operasional di intinya. Tetapi besarnya, ruang lingkup, dan fakta di balik isu-isu ini jarang jelas ketika krisis meletus.

Pada saat tekanan kuat, organisasi akan memasuki periode penemuan yang sangat perlu diselesaikan. Seringkali, bagaimanapun, kadang perusahaan meremehkan berapa lama waktu dibutuhkan untuk proses penemuan dan resolusinya.

Solusi awal perusahaan mungkin tidak berfungsi. Satu produsen harus mereset beberapa tenggat waktu yang ditetapkan sendiri untuk menyelesaikan masalah teknis yang dihadapi. Secara signifikan, ini akan mempengaruhi kemampuannya untuk bernegosiasi. Perusahaan lain di lingkungan yang berisiko tinggi melakukan beberapa upaya untuk memperbaiki masalah keamanan proses, yang semuanya gagal secara terbuka dan merusak kredibilitas.

Lebih baik, jika mungkin, untuk menghindari overpromising pada jadwal dan sebaliknya untuk memungkinkan tim teknis atau operasional untuk “memperlambat untuk mempercepat.” Ini berarti memberi tim cukup waktu dan ruang untuk menilai besarnya masalah, menentukan potensi solusi, dan mengujinya secara sistematis.

Masalah lain yang sering terjadi adalah bahwa solusi teknis, sebagian besar karena kompleksitasnya, akhirnya menjadi kotak hitam. Untuk menghindari hal ini, ruang respon teknis dan operasional harus memiliki tingkat penilaian sejawat yang tepat dan “budaya tantangan” yang mempertahankan check and balances tanpa hambatan birokrasi.

Memperbaiki Akar Penyebab Krisis

Akar penyebab krisis perusahaan besar jarang bersifat teknis; lebih sering, mereka melibatkan:

  • orang (budaya, hak keputusan, dan kemampuan, misalnya),
  • proses (tata kelola risiko, manajemen kinerja, dan pengaturan standar),
  • sistem dan alat (prosedur pemeliharaan).

Mereka dapat menjangkau organisasi, mempengaruhi ratusan atau bahkan ribuan pemimpin garis depan, pekerja, dan pengambil keputusan. Mengatasi ini tidak dapat lebih mudah dengan keadaan yang mungkin ada pada saat itu: penghematan, pemotongan biaya, pengurangan talenta, dan reformulasi strategi.

Untuk semua alasan ini dan lebih banyak lagi, memperbaiki akar penyebab krisis apa pun biasanya merupakan latihan multiyear. Terkadang hal ini akan membutuhkan perubahan besar pada struktur organisasi.

Penting untuk menandai keseriusan niat sejak dini, saat menyiapkan program transformasi berskala besar yang mungkin diperlukan untuk memulihkan perusahaan menuju kesehatan penuh. Mempekerjakan bakat baru dan obyektif adalah salah satu pendekatan yang telah dicoba dan diuji.

Inisiatif lain yang terbukti dapat bekerja termasuk:

  • penciptaan kemampuan pengawasan baru yang kuat,
  • desain ulang proses risiko inti,
  • peningkatan kekuatan untuk fungsi manajemen risiko,
  • perubahan struktur organisasi perusahaan yang sedang berlangsung, dan
  • bekerja untuk menumbuhkan budaya dan mind-set baru di sekitar mitigasi risiko.

Memulihkan Operasional Perusahaan

Beberapa perusahaan menghabiskan waktu bertahun-tahun pada krisis, hanya untuk menemukan bahwa ketika mereka muncul, mereka telah kehilangan daya saing mereka.

Sebagian besar mengapa ini terjadi adalah bahwa mereka menunggu sampai debu telah menetap sebelum mengalihkan perhatian mereka ke pijakan strategis berikutnya dan menyegarkan proposisi nilai mereka. Pada tahap ini, biasanya sudah terlambat.

Benih untuk pemulihan penuh perlu disemai sedini mungkin, bahkan segera setelah stabilisasi awal. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mempertimbangkan dan mengevaluasi langkah besar yang akan memungkinkan pemulihan di masa depan, dan perusahaan harus memiliki sumber daya dan tenaga ahli.

Pemulihan

Sebagian besar eksekutif puncak menerima pelatihan sekitar manajemen krisis tidak lebih dari pelatihan dalam komunikasi krisis. Ini sebetulnya hanya salah satu bagian dari gambaran respons krisis yang lebih luas.

Bilah sisi (lihat “Apakah Anda siap untuk yang terburuk?”) Menjabarkan pertanyaan-pertanyaan tentang kesiapan yang harus ditanyakan oleh perusahaan-perusahaan itu sendiri.

Perusahaan — dan dewan — harus mempertimbangkan dengan jelas mendefinisikan ancaman “black swan” utama yang mungkin menimpa mereka. Hal ini dapat dicapai dengan melakukan latihan identifikasi risiko secara teratur dan menyeluruh dan dengan memeriksa krisis besar di industri lain maupun di negara mereka sendiri.

Begitu mereka melakukan hal tersebut, mereka harus menjabarkan untuk setiap ancaman, apa pemicunya mungkin dan bagaimana skenario hipotetis untuk krisis mungkin terungkap, berdasarkan pola krisis sebelumnya.

Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memeriksa secara kritis kelemahan di seluruh organisasi, dan mempertimbangkan tindakan apa yang dapat mengimbangi mereka.

Misalnya:

  • Haruskah perusahaan mempertimbangkan meninjau kembali syarat dan ketentuan untuk pemasok utama daripada dipaksa untuk mengubah persyaratan piutang?
  • Apa ukuran lain yang akan menyediakan likuiditas jangka pendek dan dapat stabilkan finansial?
  • Haruskah perusahaan berinvestasi dalam kegiatan “aktivis-investor” untuk menilai kerentanan kunci yang mungkin muncul di tengah-tengah krisis?

Setelah penilaian semacam itu selesai, perusahaan harus melatih manajer kunci di berbagai level tentang apa yang diharapkan dan memungkinkan mereka merasakan tekanan dan emosi dalam lingkungan simulasi. Melakukan hal ini berulang kali dan dengan cara yang lebih variatif setiap kali akan secara signifikan meningkatkan kemampuan respons perusahaan dalam situasi krisis nyata.

Kesimpulan:

Pencegahan risiko tetap menjadi bagian penting dari pertahanan perusahaan terhadap bencana perusahaan. Akan tetapi, hal itu tidak lagi cukup. Kenyataan melakukan bisnis saat ini telah menjadi lebih kompleks, dan peluang untuk menghadapi krisis lebih besar daripada sebelumnya. Berbekal pelajaran dari masa lalu, perusahaan dapat mempersiapkan terlebih dahulu dan siap untuk memperkirakan respon yang kuat jika hal yang terburuk terjadi.

Pin It on Pinterest

Share This